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    人才战略

     

    人才是事业发展的根本,卓有成效的人力资源开发是推动企业可持续发展的关键。沱牌公司在自己由小到大的发展历程中始终不渝地将人力资源开发作为企业管理的首要任务,在人才的吸纳、使用、激励、培养等方面做了大量有益的探索。
     
    一、实行吸纳和淘汰并举,促进人员的合理流动和员工队伍结构的优化
    93年3月实行股份制改造以来,公司的规模迅速扩大,效益不断增长,在扩张发展过程中,最缺乏和起制肘作用的是人才。为了维持公司不断发展和支撑公司正常运营,公司决策层冷静分析,审时度势,果断决定实施人才聚集战略。
    97年以前,经济的迅速发展需要大量的人才,而大中专学校毕业生人数又比较有限,加之公司地处川中丘陵,交通不便,信息不灵,好多毕业生又不愿到公司来工作。在人才供需矛盾非常尖锐的特定的历史条件下,公司聚集人才的方法主要是:自己招收高中、初中学生,委托大、中专院校培养所需要的专业技术人才。92年-97年,公司先后委托四川大学、西南财经大学、四川师范大学、重庆大学、四川轻化工学院、西南师范大学等高校培养了发酵工程、财务会计、市场营销、热能动力工程、硅酸盐等专业的专科毕业生256人;委托四川省轻工业学校、射洪县职业中学、遂宁粮油技校等中专学校培养了食品发酵、化验分析、机电维修、工民建、粮食储存等专业的中专(技校)毕业生532人。这些人全部充实员工队伍,有效地缓解了人才短缺的当务之急,同时大大改善了当时正式工队伍以土地工为主的落后状况。
    97年以后,随着人才市场供不应求矛盾的逐渐缓解,并日益呈现出供过于求的趋势,为了提高引进人才的质量和档次,降低人才引进的成本,面对行情的有利变化,公司逐步放弃了"委托培养"的聚集方式,转而直接到大专院校和省、市、县人才双选会上摆摊招聘。95年-2003年的7年间,公司先后在省内外的人才双选会上招聘各种专业的优秀本科毕业生153人,专科毕业生306人,中专毕业生546人。这部份人进入公司后,基本上安排在知识、技术含量较高的管理、营销、科研、开发等关键岗位上工作,经过一定时期的适应和磨练,目前,这批人大多已成为这些关键岗位上的主要力量,并正在发挥其重要作用。
    对于公司发展急需的,又不能从内部和通过一般招聘产生的高智能人才,本着"不求所有,但求所用"的思路加以解决。为了贯彻落实"科技兴企"的方针,公司先后与中科院成都生物所、四川大学、华南农大、四川省酒研所等高校和科研院所的20名专家、教授合作,完成了《浓香型大曲酒优质高产新工艺开发》、《走向生态化经营》、《中国模糊勾兑专家系统》等科技项目或课题,推动了公司的科技进步和技术创新;为了全面提升企业形象,公司引进了CIS专家团,对公司的理念识别系统、视觉识别系统、行为识别系统等全方位进行设计、策划,并加以推广,大大提高了沱牌在公众心目中的地位和知名度;为了让员工树立现代意识,近10年来共邀请90多名专家、学者和社会知名人士到公司讲学,帮助员工启发思维、开阔视野,使员工逐步从各种陈旧保守的思想观念和行为方式中解脱出来;为了适应公司战略、战术的需要和不同时期的需求,还先后招聘引进了总经理、高级顾问、营销教练、项目经理等若干人。
    吸引人才是人力资源开发的重要手段之一,但是,如果只进不出,久而久之必然导致人员过剩和死水一潭,不利于员工队伍的更替换代和吐故纳新,持续的人力资源开发也难以为继。因而,公司在重视"进入"的同时,也特别注意"退出"。对此,公司主要采取了以下措施:一是对那些年龄较大、技能较低的员工实行离岗待退,有意识、有计划地给引进的年青人腾出位置,让出空间。97年以来,公司共计有603名正式工离岗
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